אבי מוסקל
פרשת "פרישת" מנכ"ל שטראוס הוותיק, גיורא בר דעה, שלפי "כלכליסט" ספק אם ידע שמחפשים לו מחליף – חושפת את הלך הרוח וההתנהלות הפנימית בצמרת החברה. "לא האמנתי מעולם שככה החברה מתנהלת", אמרה בשיחות סגורות היו"ר ובעלת השליטה עפרה שטראוס ביחס לריקול הגדול ולא ידעה כמה משמעויות יש למשפט הזה.
השאננות שאפיינה את התייחסות חברת שטראוס לאזהרות מלקוחות, לא הסתיימה ביחס לחדירת היונים למפעל בנוף גליל. "אני מתנצלת שאכזבנו אתכם", אמרה עפרה שטראוס באומץ אחרי הריקול, "נפיק את המסקנות ונפתח את שערי המפעל רק כשנעמוד בסטנדרטים המאוד גבוהים שנעמיד לעצמנו". אבל היום נראה שאף אחד מהדברים לא קרה: ההתנצלות התגלתה כחסרת כיסוי כשלדברי המועצה לצרכנות - לקוחות נותרו ללא פיצוי, שערי המפעל נותרו סגורים חודשים ארוכים והלקחים – לא הופקו, כפי שמוכיח עוד ריקול של מוצרים שהיו מועדים להשמדה ושוגרו למדפי החנויות. ראשי החברה אומנם קיבלו אחריות על מחדל היונים ושילמו מחיר כבד כשרווחי החברה נחתכו בכ-80 אחוז, אבל זה לא הביא את המשבר התקשורתי של שטראוס אל קיצו.
שאננות היא אחותה חסרת האחריות של האופטימיות והתנהלות שטראוס במשבר המתגלגל הזה משקפת תקלה שחוזרת בחברות גדולות אחרות, כשהבעלים או המנכ"ל אומר לעצמו: "לי זה לא יקרה". באחד המחקרים הבינלאומיים המקיפים ביותר בנושא שפרסם הפורום הכלכלי העולמי, השיבו 69% מתוך 2000 מנכ"לי חברות ברחבי העולם שהחברה שלהם חוותה משבר אחד לפחות בחמש השנים האחרונות, 95% מהם – העריכו שיחוו משבר נוסף. חברות עם 5,000 עובדים ומעלה, צפויות לחוות משבר אחת לשנה!
בזמן שהסיכון לשריפה מוערך בכ-17%, הסיכון למשבר על רקע אירוע סייבר או על רקע מחדל בפס הייצור או במערכות ההפצה עומד על יותר מ-40%. עם סטטיסטיקה כזאת, בעלים ומנכ"ל בעלי אחריות, חייבים לדאוג לתוכנית פעולה בעת משבר – בדיוק כמו שיש להם ביטוח מפני שריפות, גניבה, אחריות מקצועית וכדומה.
מה לעשות כדי למנוע משבר?
אי אפשר למנוע את המשבר, צריך להיערך אליו, למזער את הסיכונים ולהפוך אותו למנוף עסקי.
שרשרת דיווח יעילה וכנה, היתה יכולה למנוע את משבר שטראוס כאשר התלונות היו מובילות לאיתור בעיית היונים במפעל הייצור בזמן אמת. זה דורש סביבת עבודה שמעודדת אחריות ודיווח מצד כל גורם בפס הייצור ומתגמלת על כך. עובד שיחשוש לדווח, עלול להוביל למשבר רחב ממדים שיסב לחברה נזק היקפי נרחב הרבה יותר ממחיר תיקון תקלה נקודתית.
יועץ מנוסה לניהול משברים יוכל לנתח את הסיכונים בחברה ולהציג המלצות לתיקונם. הניתוח יתייחס לנקודות תורפה ציבוריות ותקשורתיות, בכל נקודת מפגש של החברה עם קהל הלקוחות - בשווקים, ברשתות החברתיות ובתקשורת. השעות והימים הראשונים עם פרוץ המשבר, התגובה הראשונה, על מה שנאמר בה (ומה שלא) ומי שמסר אותה – יכתיבו במידה רבה את המחיר שתשלם החברה.
קבלת אחריות, התנצלות ופיצוי הלקוחות הן אבני דרך נכונות. אלא שהבטחות שניתנות בעיצומו של משבר ומתבררות כחסרות כיסוי – יובילו למשבר חריף הרבה יותר, בשטראוס לומדים זאת בדרך הקשה.
על הנהלת החברה לקבל תרחישי משבר ותגובות מומלצות ולא פחות חשוב – הדרכה של צוות הפרונט בהעברת המסר לעיתונאים ולציבור. קשה באימונים – קל בקרב, בדיוק כמו שהצבא מבסס את כוחו על אימונים מפרכים, כדי שביום פקודה כל הכוחות יפעלו יחדיו בסינרגיה – כך גם בעולם העסקי.
שאננות היא לא תוכנית עבודה ואופטימיות שאינה מבוססת על היערכות למה שעלול להשתבש – מבטיחה קריסה בשעת משבר. זיכרו: כמו השוקולד שעשוי להיות מתוק או מריר, כך כל משבר יכול להוות הזדמנות, או סכנה איומה – תלוי אם אתם מנהלים אחראים או שאננים.
