הסינים עשו את זה בדרך הציורית ביותר, בכתב שלהם, כשהשתמשו בשתי מילים כדי להגדיר משבר: סכנה והזדמנות. לא צריך להיות סיני כדי להבין שעיתות משבר מזמנות לנו הזדמנויות וההתנהלות שלנו באותו זמן - תכריע לשבט או לחסד.
בתשובה ישירה לשאלה שבכותרת, לא רק שאפשר לנהל משברים, חייבים לנהל אותם, אחרת - הם ינהלו אותנו!
יוני 2020, מסיבת עיתונאים במסגרת אליפות אירופה בכדורגל.
רגע לפני שמתחילים, המצלמות קולטות את רונאלדו מוריד מהשולחן שני בקבוקי קוקה קולה שהיו עליו ומניף בידו בקבוק מים כשהוא אומר "אקווה!".
המחווה הקטנה הזאת, שלא היתה חלק ממסיבת העיתונאים אבל צולמה וזכתה למיליוני צפיות בכל העולם, עברה ללא תגובה מצד ענקית המשקאות הקלים.
מישהו בטח אמר שם: "לא צריך להגיב, זה יחלוף מעצמו, אף אחד לא יעשה מזה עניין"...
מניית החברה צללה עוד באותו יום והיא הפסידה על החצי דקה הזאת לא פחות מ-4 מיליארד דולר!
בחזרה אלינו, כנראה גם בשופרסל היו מי שאמרו למנכ"ל "זה יחלוף".
התגובה המקורית של החברה מעידה שלא העריכו שם את עוצמת הביקורת: "לשופרסל מספר פורמטים קמעונאיים שונים, המאופיינים במגוון מוצרים שונה ומיקודים מבצעיים שונים, כך שאין מקום להשוואת פריט זה או אחר בין אתרים אלו ובין הפורמטים השונים".
אף גורם מטעם החברה לא התראיין ולא התייחס בקולו לדברים.
כשהביקורת והמחאה הלכו והתרחבו, החברה עשתה מעשה: החליטו שם להוריד את האתר הייעודי למגזר החרדי.
במקביל פורסם סרטון וידאו קצר שבו המנכ"ל, איציק אברכהן מתייחס לטענות. מעט מדי ומאוחר מדי.
בשלב הזה, זה כבר לא הספיק.
נגד החברה הוגשו בקשות לתביעות ייצוגיות בהיקף של 650 מיליון שקל, במקביל נפתחה חקירת רשות התחרות והתקיים דיון בכנסת ביחס לדברי המנכ"ל על העלייה הצפויה במחירים.
חקירת רשות התחרות התרחבה לרשתות שיווק נוספות, אבל נראה שבציבור הכל עדיין מתחבר לאותו אירוע מחולל.
האם אפשר היה לנהל את זה אחרת?
קוקה קולה ושופרסל למדו ששתיקה או שיתוק הם מתכון לאסון במשברים תקשורתיים.
כמי שעשה את רוב שנותיו בעיתונות, גם במשברים אני מאמץ את חמשת המ"מים. צה"ל אגב, משתמש בהן גם כבסיס לתחקירים בטיחותיים ומבצעיים.
מי?
יו"ר או מנכ"ל החברה או הארגון, צריכים להוביל את ניהול המשבר כשלצידם צוות מקצועי בכיר ומצומצם שרלוונטי לאירוע ולצידו דובר הארגון ויועץ לניהול משברים. רצוי להיעזר ביועצים מחוץ לחברה לניהול המשבר, כאלה שיכולים לגבש אסטרטגיית פעולה ולייעץ באופן אובייקטיבי יותר.
במצבי לחץ ומשבר, לא מספיק להעביר לידי מקבלי ההחלטות את המידע המלא. בשל אופיו של מצב משברי, כמות המידע שעל מקבל החלטות להתמודד עמה, היא רבה ומורכבת. שטף המידע מצד אחד והלחץ להכריע מאידך, עלולים להוביל אותם לאמץ אסטרטגיה שגוייה, לכן הם צריכים עזרה בסינון המידע וניתוחו.
לא רק החברה, עובדיה ולקוחותיה צריכים שהמנכ"ל יוביל אותה גם בעת משבר. העיתונאים מצפים גם הם לראות את הנציג הבכיר בחברה מישיר מבט ומתייחס למצב האמיתי. רודי ג'וליאני ראש עיריית ניו יורק, קנה את עולמו כשהתמודד מול המצלמות עם המשבר מהחמורים שידעה ארה"ב והמערב בכלל - מתקפת הטרור על התאומים 9/11. זה מביא אותנו לשאלה מה אומרים ומתי? - אליה אתייחס בהמשך.
מדוע?
בעדיפות עליונה: השגת מלוא המידע האפשרי על נסיבות האירוע המשברי, הגורמים הידועים והאפשריים ותרחישי התפתחות אפשריים. צוות ניהול המשבר צריך גישה למידע על התפתחותו ונגישות למערכות שיאפשרו להעריך במדוייק את המצב. הטיפול מחייב תגובה מידית וגם מעקב. צריך לדעת לזהות את מקור המשבר, את הבעיה המדוייקת כדי למצוא פתרונות מתאימים, באופן ספציפי ולא בכלליות.
מתי?
מרגע שאנחנו מבינים שמדובר במשבר, כל צעד של הנהלת החברה ייבחן בדיעבד.
עם חשיפת המשבר לציבור, הצעדים הללו של מקבלי ההחלטות ייבחנו ע"י הרשויות, העיתונאים והציבור.
הטעות החמורה ביותר של מקבלי החלטות בהקשר הזה היא הכחשה, והכשל השני הוא שיתוק זמני של מקבלי ההחלטות. כל עיכוב בתגובה למשבר גורם לנו להיראות אשמים.
החברה צריכה להגיב למשבר ולפעול כבר בשעות הראשונות מרגע שהוא פורץ, כי זה בדרך כלל מרחב הזמן שמעצב את אופן הסיקור של המשבר בתקשורת. חשוב למסור מידע אמין ומדוייק כבר בשלב הזה.
מקום?
מנהל החברה צריך לפעול בצורה שקופה ונחושה, הוא צריך להיראות בשטח או בחברה, אבל צריך לשקול היטב למשל האם נכון שיגיע לבית חולים או לזירת אירוע - רק כדי לשרת צורכי סיקור עיתונאי.
גם כשהמשבר הוא כלפי חוץ, מול הציבור, הלקוחות או הרגולציה, צריך להקפיד על תקשורת בנושא עם כל הגורמים הרלוונטיים בחברה, בכל התחומים והאזורים.
מה?
נחלק את ה"מה" לשני חלקים:
מה עושים הלאה?
כשבוחנים את ההחלטות הרצויות לטיפול במשבר, צריך לקחת בחשבון גם את ההשלכות לטווח הארוך ולא רק את הטווח הקצר. נבדוק מה יכול להשתבש? אילו תרחישים חיצוניים עשויים להשפיע על החברה? איזה פתרון מתאים לכל בעיה?
ניהול המשבר כולל גם ניהול סיכונים: הימנעות מסיכון, כשניתן לבטל אותו באמצעות טיפול בגורמים למצב. אחרת - נשאף לשמור את הסיכון על אש קטנה, בשליטה. במצבים קיצוניים, נשאף להגביל את הסיכונים תוך מעקב רציף שלהם ואיזונם, בתוך מסגרת מקובלת.
בהיבט התקשורתי, נשאף לאסטרטגיה שתסייע להנמיך את הלהבות בזירה הציבורית - במקביל לטיפול בשורש הבעיה. המטרה היא להקטין את הפגיעה התדמיתית והכלכלית הנשקפת לחברה ולעתים - ממש להציל אותה מהשלכות המשבר. יועץ ניהול המשברים יידע להתוות אסטרטגיה שתסייע למנהלי החברה להשיג את היעדים. לכל משבר יש את המאפיינים שלו ואת האסטרטגיה העדיפה על פני אחרות בארגז הכלים.
מה אומרים לציבור ולתקשורת?
במקביל לפעולות בשטח, יש לשגר הודעת הרגעה: הבעיה אותרה ומטופלת באחריות, אין סיבה לבהלה והמצב בשליטת צוות ניהול שימשיך לעדכן על פי הצורך.
לא פחות חשוב: ניטור. לראות שהמידע שרץ בתקשורת וברשתות החברתיות על המשבר מדוייק ולא שגוי, כי הוא ממצב את תמונת המשבר בציבור.
עיתונאים רבים רגילים להתמודד עם מצבי משבר, לא פחות ממנהלי חברות. לכן חשוב שמי שמייעץ למנהלים יכיר את העיתונאים ואת השיקולים שלהם בדיוק כמו שהמנהלים מכירים את הלקוחות ואת הצרכים שלהם או את המתחרים.
מומחה טוב לניהול משברים יידע לצפות מראש את השאלות הקשות שיפנו העיתונאים ויכין את הלקוח לריאיון עם סימולציה מתאימה.
באופן כללי, השאלות העיקריות שנידרש להשיב עליהן: מה קרה? למה זה קרה? איך נמנע מזה לקרות שוב?
אסור לשקר, אמירת האמת ככל שהיא קשה וכואבת - משתלמת לעסק בטווח הארוך - כל עוד מספרים את האמת בדרך הנכונה. אומרים שחצי אמת גרועה משקר וזה נכון שבעתיים במשברים. זה לא אומר שחייבים תמיד להתראיין או שחייבים לדבר על כל נושא, אבל כל מה שנאמר חייב להיות מדוייק ונכון.
מעבר לשאלה מה אומרים לתקשורת, לא פחות חשוב ה"איך": נציג את עמדתנו בנחישות וברוגע, לא ניכנס למגננה אבל בטח לא נתנצח. נשאף לחפש את הזווית החיובית ונשתדל להיות קונסטרוקטיביים. יחד עם זאת, צריך לקחת בחשבון תמיד שמצב משברי עלול להחריף ולכן צריך להיזהר מאופטימיות יתר בראשיתו.
